«От классических брокерских услуг к лидирующим продуктам для рынка F&I»
На форуме автобизнеса «FinAuto – 2024. Финансовые инструменты рынка», организованном агентством «АВТОСТАТ», впервые появилась новая номинация – «Лучший страховой агрегатор». Победителем в ней стала платформа FAST.Авто. Официальным дистрибьютором платформы является компания АСТ, которая в этом году отмечает 20 лет работы на рынке страхового консалтинга. Мы решили поговорить с генеральным директором ООО «АСТ» и неоднократным модератором мероприятий агентства «АВТОСТАТ» Каро Карапетяном о том, как развиваются в стране F&I-сервисы, в чем конкурируют сегодня страховые компании и чем отличается работа с китайскими брендами.
– Премия присуждалась по числу голосов, отданных автодилерами, то есть теми, кто пользуется вашими продуктами. Как вы думаете, почему дилеры выделили FAST.Авто?
– Мы уделяем большое внимание удобству, интерфейсам, эргономике наших продуктов, а так как голосовали прямые пользователи – F&I-специалисты – для них это имеет большое значение. Отказоустойчивость системы, качество и скорость работы поддержки – это то, что определяет выбор сотрудников. Для нас важно, что FAST.Авто используется дилерами не только в рамках программ с брендами, где для них это бесплатно, но и на лицензионной основе после сравнения с другими решениями. Сегодня более 2 тысяч дилерских центров по всей стране используют нашу платформу ежедневно. Возвращаясь к форуму «FinAuto – 2024», хочу добавить, что для нас также была очень ценна возможность составить конкуренцию в номинации «Лучшая кредитная платформа», потому что нашему кредитному модулю всего два года, а уже почти половина дилеров России проголосовала за наше решение. Это дорогого стоит! Динамика, с которой растет доверие к кредитному модулю FAST.Авто, говорит о том, что мы идем верной дорогой.
– Раз уж мы заговорили об альтернативных решениях, в чем, по-вашему, главное преимущество FAST.Авто?
– FAST.Авто – это на сегодняшний день единственная платформа на российском рынке, которая имеет «в одном окне» весь перечень необходимых продуктовых решений для дилеров: модули кредитования, страхования и лизинга. Но самое важное, что система полностью интегрирована с партнерами и позволяет осуществить весь бизнес-процесс работы с клиентом: от момента первого контакта до этапа подписания всех необходимых печатных форм, документов, не выходя за периметр нашей платформы.
Мы осознанно выбрали такую стратегию, в рамках которой интеграции с партнерами развиваем не «в ширину» – за счет количества, а «в глубину» – за счет качества. И считаем, что это как раз и позволило нам в моменте сделать быстрый рывок в кредитовании, составив конкуренцию более опытным участникам, потому что мы предложили рынку новые возможности. А не только лидогенерацию, которая существовала в действующих продуктах.
Еще одно важное УТП — это понимание значимости качества клиентского сервиса с точки зрения поддержки, потому что дать рынку инструмент недостаточно. Его нужно очень качественно сопровождать, выполняя все SLA (соглашение об уровне сервиса между заказчиком и исполнителем – прим. ред.). Мы уделяем большое внимание цифровизации процесса поддержки, обучению и команде, то есть всему, что связано с людьми.
– Учесть интересы всех сторон – это действительно самое сложное…
– Верно, но это необходимо. Когда ты вступаешь в конкуренцию с другими системами на рынке, у тебя должно быть ценностное предложение для всех участников: сотрудников и руководства дилеров, брендов, банков, страховых компаний, клиентов. И, конечно, требования у каждого из этих сегментов разные. Мы часто слышим, что наиболее эффективные сотрудники F&I-отделов стали выбирать место работы в том числе по такому критерию как наличие в компании автоматизации процессов кредитования и страхования. Благодаря чему специалист может больше сделать, больше заработать или зарабатывать так же, но работая в более спокойном режиме, – кто что выбирает. И, по большому счету, все сотрудники F&I знают, что даже наиболее эффективные и успешные из них никогда раньше 9 часов вечера с рабочего места не уходили, особенно в конце месяца. Потому что днем у тебя поток клиентов, а к концу рабочего дня – огромное количество документов, которые ждут формирования и внесения. Одной из своих важных миссий мы считаем возможность дать инструмент для эффективной реализации принципа work-life balance всем F&I-щикам! Это же в основном девушки, у многих есть семьи, у некоторых – дети. И мы очень надеемся, что за счет внедрения наших технологий у них появилось больше возможности проводить время для себя, продолжая развиваться в профессии и зарабатывать.
– Хорошая миссия! А как обстоят дела с ее реализацией? Какие сложности еще существуют при внедрении таких F&I-решений?
– Дело в том, что у каждого участника рынка свой критерий выбора IT-продукта. У банков он один, у страховых компаний – другой, у дилеров – третий, у клиентов – четвертый, у брендов – пятый. При этом у людей внутри брендов требования к ПО тоже отличаются: у тех, которые занимаются продажами новых автомобилей, у продавцов б/у автомобилей и у after sales менеджеров они разные. И наша ключевая роль – удовлетворить потребности каждого из них. Может, не в моменте, но точно в ближайшей динамике. В противном случае долгосрочной жизни у этих IT-проектов не будет. Мы уверены в том, что залог долгосрочного успеха нашего бизнеса – непрерывное развитие сервисов, которые за счет автоматизации решают проблемы всех наших партнеров, соблюдая принципы win-win.
– Каро, главные игроки на автомобильном рынке поменялись. Про АСТ говорят, что вам удается развивать сотрудничество с новыми, только вышедшими на рынок автопроизводителями. Что вы можете сказать об опыте такого сотрудничества? Чем оно отличается от работы с европейскими марками?
– В отличие от европейских брендов, китайские партнеры не имеют многолетнего опыта работы на других рынках и, по существу, Россия является для них первым большим иностранным рынком для пилотирования инновационных решений в каналах дистрибуции, для формирования экосистемы и так далее. Для Группы Chery, например, Россия – ключевой внешний рынок, самый большой с точки зрения зарубежных проектов. Бренд OMODA впервые появился на российском рынке именно по инициативе российского менеджмента концерна Chery. Уже потом штаб-квартира приняла решение, что это хороший продукт и для других рынков тоже. Для китайских брендов сегодня Россия – своего рода полигон для адаптации к реалиям законодательным, налоговым, к внедрению на других рынках таких вещей, как, например, утилизационный сбор, установка системы ЭРА-ГЛОНАСС. Опыт положительных решений этих вопросов помогает китайским партнерам фундаментально и осознанно выходить на другие рынки.
– А есть какие-то особенности работы с менеджментом китайских брендов?
– С учетом того, что наши визави в брендах – это, в основном, российские менеджеры, которые имеют богатый опыт работы в европейских компаниях, коммуникация с партнерами, по большому счету, мало изменилась. Это они несут на себе весь груз изменения менталитета штаб-квартир. Недаром в каждом бренде, по сути, роли дублируются. Есть один русский менеджер и рядом с ним работает китайский – с тем же функционалом. Так они приобретают экспертизу, смотрят, как российские менеджеры, уже опытные в дистрибуции, в отношениях с дилерами, это делают. Хочется еще отдельно отметить, что китайские партнеры очень преданно относятся к тому российскому менеджменту, который поддерживал эти бренды еще до 2022 года, и весомая часть этого менеджмента сохраняет свои позиции при том, что компании уже решают совсем другие задачи. Потому что одно дело продавать 3 – 5 тысяч автомобилей и работать с 30 дилерскими центрами, и совсем другое – иметь сетку в 300 дилерских центров и продавать 200 тысяч машин. Задачи разные, и конечно, в некоторые компании начинают приходить новые люди, которые имеют более фундаментальный и масштабный опыт. Но при этом надо отдать должное, что к команде, которая дала возможность сделать первые шаги на российском рынке, китайские коллеги относятся к большим уважением и благодарностью.
– Как изменился ваш клиентский портфель за последние два года?
– В количестве клиентов, очевидно, что для нас произошло снижение. Потому что до 2022 года мы работали с 18 брендами и имели очень разносторонний опыт взаимодействия как с массовым сегментом, так и с премиальными брендами, с люксовыми автомобилями, как с легковым, так и с грузовым транспортом, с коммерческой техникой. Сегодня нашими ключевыми клиентами являются АВТОВАЗ, Группа Chery, Great Wall Motors, Geely, JAC. Для этих брендов мы предоставляем комплексное решение по организации продуктов страхования и кредитования. До 2022 года мы концентрировали свои силы только на страховании. Являясь ведущей консалтинговой компанией в своей сфере, мы параллельно инвестировали в развитие других продуктов. И так вышло, что момент, когда у нас эти продукты появились, совпал с потребностями изменившегося рынка: с аккумулированием кредитных, страховых и лизинговых продуктов в одной технологии, в одних руках, в одной экспертизе, в одном переговорном процессе. Это и является нашим основным конкурентным преимуществом сегодня – мы предоставляем брендам сервисы по формированию кэптивных программ под ключ.
– А бренды не волнуются по поводу того, что вы также работаете с их основными конкурентами?
– Мы долгое время взаимодействовали с BMW и Mercedes-Benz, которые прямо конкурируют на любом рынке, но при этом соблюдали все принципы неразглашения конфиденциальной информации. И на этом показательном кейсе завоевали на российском автомобильном рынке репутацию партнеров, которым можно доверять. Долгосрочное партнерство с автомобильными брендами подтверждает, что АСТ умеет обеспечивать эксклюзивность и владеет бизнес-этикой, и это высоко оценивают партнеры. Благодаря этому сегодня мы имеем возможность взаимодействовать с ключевыми брендами, которые формируют 80% рынка. Очевидно, что и Haval, и Chery, и Geely конкурируют, но внутри наших процессов их стратегии, продуктовые решения, формат реализации отличаются. Мы очень дорожим репутацией независимого, честного и эффективного партнера для каждого клиента, и некоторые вещи в рамках партнерства можем делать в ущерб своей эффективности или маржинальности для того, чтобы эту репутацию сохранить.
– Что вы подразумеваете под независимостью?
– Мы не принадлежим крупным IT-гигантам, страховым компаниям или банкам, в отличие от других решений на рынке F&I (в июне 2024 года Яндекс увеличил до 100% свою долю в платформе «еКредит» – прим. ред.). Мы работаем на своих деньгах, не используем заемные средства, это важно, потому что мы сами принимаем решения, и именно оперативность принятия и реализации решений – ключевое преимущество такой независимости. В отличие от стартапов и венчурных компаний, мы выводим проекты «в ноль» в гораздо более короткие сроки, потому используем только собственные ресурсы. Но и цена ошибки в такой ситуации кратно выше, и это усиливает ответственность. Наши партнеры это про нас знают и поэтому доверяют.
– Какие продукты наиболее востребованы сегодня автобрендами?
– Если говорить про рынок в целом, то понятно, что любому автопроизводителю важны четыре группы продуктов. Это оптимальные кредитные предложения в связке с качественными страховыми продуктами. Большое значение также имеют сервисные продукты, которые важны для предоставления дополнительной ценности клиентам и обеспечения маржинальности дилерских центров. Все большее значение для брендов имеют лизинговые продукты, которые активно развиваются и растут в последние годы, несмотря на кризис рынка. При этом, по нашему мнению, именно лизингу сегодня требуется больше автоматизации, больше прозрачности для конечного потребителя. Поэтому автопроизводителям также важно принимать активное участие в формировании лизинговых продуктов.
– Судя по тому, что новые ниши АСТ взялась осваивать в 2022 году (кредитование и лизинг – прим. ред.), в компании не боятся в кризисное время рисковать и пробовать новое. Оправдала ли себя такая тактика за прошедшие два года?
– Я бы исправил слово «тактика» на «стратегию». И да, она себя оправдала. Благодаря ей мы в каких-то направлениях опередили наших конкурентов, в каких-то – догнали, еще в каких-то вещах – формируем новые рынки и новые продукты. Боюсь, если вдруг мы в какой-то момент времени решим перестать инвестировать в развитие и прекратим генерировать новые проекты, часть команды с этим будет не согласна и уйдет. Вынуждены все время развиваться! Инвестиции в инновации – это долгосрочный процесс. Ведь формирование кредитного продукта началось в АСТ не два года назад, коллеги. Мы начали это делать задолго до. Да, в 2022 году мы на какой-то период времени остались без реально действующих клиентов, наши партнеры-производители перестали вести операционную деятельность. И это был один из самых тревожных этапов в жизни АСТ. Но наш бизнес достаточно диверсифицирован, потому что, помимо розничного автострахования, кредитования и иншуртех-решений, мы также занимаемся корпоративным страхованием и делаем это успешно уже 20 лет. И тот факт, что нам удалось сохранить основу нашего бизнеса – команду – давало дополнительную уверенность, что мы сможем пересобрать все процессы и сформировать востребованный продукт для новых клиентов. Команда быстро сгенерировала целую плеяду гипотез, и мы быстро запускали их проверку. Конечно, не все проекты, в которые мы инвестировали, привели к желаемому результату, но тем ценнее для нас реальные победы. Как известно, больше доверяют тем, кто ошибается и приобретает бесценный опыт. Можно прочитать огромное количество теорий, но никогда потерянные деньги не сравнятся ни с одной книгой или тренингом. Мы открыто делимся этим опытом с партнерами, с рынком – верим и видим, что это помогает развитию всей нашей индустрии.
– Каро, вы сказали, что АСТ формирует рынок новых продуктов. Какие продукты вы имели ввиду?
– Продуктовые решения в страховании – это процесс, который у нас не прекращается. Мы постоянно занимаемся обновлением, модернизацией продуктов, внедряя новые решения как с точки зрения технологии продажи, так и с точки зрения клиентских свойств: это «жонглирование» покрытием, это участие в процессе урегулирования убытков, это комбинации сервисов и условий, которые необходимы рынку в конкретный момент для конкретного сегмента клиентов. И, собственно, наша основная задача – обеспечить сокращение time2market для многих партнеров, потому что реализация их продуктов через наши ПО позволяет им гораздо быстрее дотянуться до продавца. Так как нашим решением по страхованию пользуются, без скромности, большинство дилеров страны, то, конечно, любой продукт получает гораздо больше возможностей и потенциала для продажи, появившись внутри нашей платформы.
– На «FinAuto – 2024» многие участники говорили о том, что в автостраховании наметился новый тренд: на смену «времени продавца» приходит «время покупателя», и одна из приоритетных задач страховых компаний сегодня – удержать клиента. Насколько жесткая конкуренция на рынке автострахования сегодня? И как она проявляется в автокредитовании и автолизинге?
– Прошедшие годы будут описывать как годы консолидации: одни страховые компании покупали другие, происходили слияния, поглощения, и конкуренция постепенно снижалась. В целом, ТОП-7 автостраховщиков в своей отрасли занимали долю около 90%. Компании больше соревновались в умении построить эффективные отношения с партнерами, в борьбе скорринговых моделей и качества аналитики. Но сегодня благодаря появлению таких активных игроков, как Тинькофф Страхование, Сбербанк Страхование, Совкомбанк Страхование, конкуренция растет. И, как следствие, даже самые крупные страховые компании вынуждены менять свою тактику, а иногда и стратегию по ключевым каналам продаж. Стало очевидно, что даже страховщики, активно развивающие дилерский или агентский канал продаж, не могут дальше быть эффективными и развиваться без цифровых решений, онлайн-каналов. Все это привело к тому, что сегодня технологичность (с точки зрения внешних интеграций, внутренних IT-команд) у самых амбициозных страховых компаний подчас выше, чем у банков. И конечно, ТОП-4 банка по кредитованию никогда не могли подумать о том, что большая доля их продаж может происходить при участии какого-либо внешнего IT-партнера. Ситуация меняется. Большая часть автокредитования партнерского канала сейчас осуществляется посредством использования агрегационных систем. Не только нашего.
– А в чем, по-вашему, будет проявляться конкуренция на ближайшие 5 лет?
– В умении оптимизировать собственные расходы. Это напрямую влияет на то, какой тариф ты можешь дать конечному клиенту, и какая маржа у тебя останется. Тот же демпинг может приводить к потере маржи, а может и не приводить – если ты научился тратить меньше. Как раз инвестиции в технологии в моменте несут больше затрат, но в стратегии могут привести к их минимизации и большей конкурентной устойчивости твоего продукта, твоих тарифов по отношению к другим игрокам. Те, кто это понимали, инвестировали в IT-разработку, в технологии и раньше. Кто-то это понял чуть позже и теперь догоняет. Кто-то смог догнать и даже перегнать. Это важный тренд, автоматизация процессов и снижение расходов – это то, чем занимаются все страховые компании. И в этой части конкуренция достаточно серьезная.
– Мы знаем, что АСТ глубоко изучает опыт других стран, вы были в прошлом году в Индии, ОАЭ, Гонконге…
– Да, наш фокус внимания сейчас направлен на развивающиеся страны: MENA, Юго-Восточная Азия, Латинская Америка. В целом, почти все они похожи на российский рынок десятилетней давности: с точки зрения глубины анализа клиента, формирования продуктов, даже страхового законодательства. Нам конкурировать на этих рынках уже можно, в том числе потому, что мы вышли в баланс по стоимости разработки. Раньше мы были дороже за счет другого курса. Сегодня мы в целом можем конкурировать, например, с индийской разработкой, чего никогда себе позволить не могли. То есть у нас не дороже, но качество выше, плюс есть огромная накопленная экспертиза. Россия действительно находится в авангарде технологических инноваций, и не только в иншуртехе.
– Какие задачи стоят перед бизнесом АСТ в 2024 году?
– В первую очередь, это развитие нашего кредитного модуля, который сейчас решает задачи автопроизводителей в части продаж новых автомобилей. Но уже сейчас мы готовы предложить рынку решение, которое также позволит через нашу платформу осуществлять продажу кредитов и страховок на б/у автомобили.
Таким образом, мы собираемся увеличить пенетрацию в этой части, в дилерскую сеть, работать не только с официальными дилерами, но и с неофициальными, предоставляя сервисы по кредитованию и страхованию. Также мы активно занимаемся развитием агрегационного модуля для продажи лизинговых продуктов и уверены, что при поддержке всех наших партнеров, в ближайшее время сможем предложить первое полноценное решение для этого сегмента рынка.
– С какими вызовами на рынке придется работать в ближайшие 5 – 7 лет?
– Что касается рынка IT-продуктов для дилеров и брендов, то усилению конкуренции мы очень рады. Она точно дисциплинирует всех участников и стимулирует предоставлять все более качественные продукты клиентам и партнерам, при этом окончательно лишая конкурентоспособности устаревшие технологически и сервисно продукты. Которые исторически лидировали в нишах, но постепенно потеряли актуальность, перестав развиваться. Мы очень надеемся, что наши друзья, коллеги, конкуренты будут вести конкуренцию честно, отвечая за свои слова, а не только занимаясь активным пиаром.
По нашему мнению, в обозримом будущем роль дилеров в продажах автомобилей сохранится стабильно высокой, хотя доля онлайн-продаж через сайты брендов и маркетплейсы будет постепенно расти. Поэтому крайне важно адаптировать наши сервисы к возможности продаж в b2c-канале, чем мы активно занимаемся сейчас и уже имеем первые успехи.
И, конечно, в ситуации повышенной конкуренции за клиента во всех направлениях, особое значение будут иметь динамика улучшения сервисов и услуг, а также результативность реализации стратегии клиентоцентричности компаний, в том числе и нашей.
